Blog
BLOG 1
Hoe je je medewerkers vitaal krijgt, maar vooral houdt.
BLOG 2
Vertrouwen als sleutel
tot het succes.
BLOG 3
Gouwe ouwe.
BLOG 4
Welk personeelstekort..?
BLOG 5
CV: weg ermee?
BLOG 6
Reset de functietitels.
BLOG 7
Linkedin.
BLOG 10
Coachen in de crisis.
BLOG 8
Onderhandelen.
BLOG 11
Carrièreplanning.
BLOG 9
Post Vacation Blues.
1. Hoe je je medewerkers vitaal krijgt, maar vooral houdt.
Het is bekend dat vitaliteit een essentieel aspect is voor een goed renderend team. Maar vitaliteit in je team is zeker niet vanzelfsprekend. We bewegen te weinig, en krijgen veel somber nieuws over ons heen, over oorlog en een slecht lopende economie. We brengen teveel tijd door achter een scherm, allemaal zaken die onze vitaliteit aanzienlijk doen verminderen, en stress doet toenemen. En verminderde individuele vitaliteit leidt direct tot de verminderde vitaliteit van de werkvloer waar de individuen deel van uitmaken. Het bereiken van een optimale vitaliteit blijkt helemaal nog niet zo makkelijk. Hoe kom je in beweging, zowel fysiek als mentaal? Intrinsieke motivatie en het kunnen voeren van de eigen regie door de medewerkers zijn voorwaarden voor het bereiken van een optimaal vitale werkvloer. Pas dan gaan de medewerkers van ‘willen’ naar ‘doen’. Maar hoe bereik je dit?
Er wordt heel wat afgepraat over vitaliteit, maar wat is dat nou eigenlijk? Voor mij betekent het dat iemand genoeg energie en motivatie ervaart voor de belangrijke dingen in het leven. Dat hij of zij de regie kan pakken en doet wat bij hem of haar past. Dat blokkades en gewoontes die lekker werken in de weg staan, worden afgeleerd. Vitaliteit gaat over fysiek en mentaal. Hoe vitaler de mensen zijn, des te beter kunnen ze hun werk doen. En hoe flexibeler ze zijn. Richard Branson zei dat wanneer je goed voor je mensen zorgt, je mensen goed voor je organisatie zorgen. Vitaliteitsprogramma’s spelen hier een belangrijke rol in, daarom worden ze steeds vaker ingezet. Daar gaat veel tijd en geld in zitten maar toch leveren ze zelden het gewenste resultaat op. Waarom is dat? In de praktijk zie ik dat maar weinig vitaliteitsprogramma’s bij de behoeften van medewerkers aansluiten. Ze geven tips en trucs en standaard oplossingen. Maar wat voor de één fijn is, is voor de ander een schrikbeeld. Steeds meer organisaties beseffen dan ook dat een succesvol vitaliteitsbeleid staat of valt met de vaardigheid van de medewerkers om zélf de regie te voeren over hun fysieke en mentale gezondheid.
1| intrinsiek vs. extrinsiek
Wat heel belangrijk is, is dat een vitaliteitsprogramma aansluit bij de wereld van degene om wie het gaat. Dus kan je je mensen beter intrinsiek dan extrinsiek motiveren. Dit stimuleert een gevoel van autonomie en dat is een belangrijke voorwaarde voor het pakken van eigen regie. Dat geldt voor iedereen, dus ook voor de medewerkers in jouw organisatie. Bij intrinsieke motivatie hebben we plezier en genoegen in ons veranderde gedrag. Doen we iets dat écht bij ons past. Dat is de eerste pijler onder de eigen regie in vitaliteit.Maar bijna alle vitaliteitsprogramma’s werken met extrinsieke motivatie. Ze geven oplossingen die zogenaamd voor iedereen moeten gelden. Ze schrijven zaken voor, en dan moeten we ineens allemaal ’s ochtends koud douchen. Daar heb ik dan weer een hekel aan maar een vriend van mij vindt het geweldig! Net zoals niet iedereen wil gaan mediteren bij zonsopgang. Daar komt nog bij dat medewerkers zich niets laten voorschrijven. Wij Nederlanders zijn van ‘ik moet helemaal niets’ en ‘dat maak ik zélf wel uit’. Het is éénrichtingsverkeer, en de goede voornemens die hieruit voortkomen, zijn doorgaans heel snel naar de achtergrond verdwenen. En raken dan snel uit beeld. Het probleem met extrinsieke motivatie is dat wanneer de externe aanjager er niet meer is, het nieuwe gedrag snel weer afneemt. Beide vormen van motivatie kunnen gebruikt worden om gedrag te beïnvloeden, sturen of veranderen. Maar alleen intrinsieke motivatie werkt op de lange termijn.
2| hoe kan je hier op inspelen?
Als je een programma of training kiest, is het dus heel belangrijk dat de medewerker zelf bepaalt waar precies aan gewerkt gaat worden. Kies dus bij voorkeur voor een programma of training over vitaliteit waarbij de medewerker aan de slag kan met zijn of haar persoonlijke situatie (en het onderwerp dus niet voorgeschreven wordt!). Dat brengt mij bij een tweede belangrijke pijler als het gaat om eigen regie in vitaliteit. Iets om rekening mee te houden als je een programma of training gaat kiezen: gedragsverandering gaat niet vanzelf. Dat klinkt logisch en waarschijnlijk heb je dit zelf ook al eens ondervonden. Je weet vaak wel wat je zou willen veranderen. Het daadwerkelijk toepassen en doen is een heel ander verhaal. Toch is het doorbreken van weerstanden tegen verandering en het overbruggen van de kloof tussen iets willen en het dan ook daadwerkelijk waarmaken heel goed mogelijk. Zorg ervoor dat het programma of de training die je uitkiest de medewerkers helpt om van ‘willen naar doen’ te komen, zodat de medewerker echt leert hoe je veranderingen in je leven kunt doorvoeren en waar je dan op moet letten. Iets wat je volhoudt waardoor er ook écht iets verandert. Er is nog veel te veel kaf onder het koren. Bomen knuffelen of over gloeiende kooltjes lopen klinkt leuk, maar wat doet het nou voor je? Beter is het wanneer er gebruik wordt gemaakt van bewezen technieken voor het doorbreken van gewoontes en patronen. Hetzelfde geldt voor het creëren van nieuwe gewoontes en patronen. Door gebruik te maken van bewezen technieken verzeker je je van resultaat en gooi je geen geld (en tijd) weg. Het zijn technieken die inspelen op automatische processen in ons gedrag (afkomstig uit de wetenschap). Hiermee kunnen we onszelf programmeren en hoeft er geen bewuste denkkracht ingezet te worden om het gewenste gedrag te vertonen op het moment suprême. De veranderingen gaan vanzelf! En dat is precies wat je wilt bereiken.
3| hoe krijg je de eigen regie van medewerkers op gang?
Dat doe je door medewerkers te helpen succesvolle gedragsverandering te ervaren én dit te herhalen. Zoals ik eerder zei, is gedragsverandering van nature heel lastig en zullen medewerkers in eerste instantie hulp nodig hebben. Naarmate ze vaker successen ervaren, versterkt het gevoel dat ze invloed hebben op hun eigen gedrag. En als dat ook nog oplossingen zijn die ze zelf hebben bepaald, dan komt de ‘eigen regie trein’ echt op gang! Doordat medewerkers succes ervaren, in oplossingen bedenken én uitvoeren, stimuleer je het gevoel dat ze ‘in control’ zijn. Als we eenmaal weten hoe we onze eigen weerstand kunnen overwinnen, wordt dit een vaardigheid die we op heel veel verschillende gebieden kunnen gaan inzetten. En juist die vaardigheid is wat mij betreft de crux van ‘eigen regie’. Eigen regie = succeservaring in gedragsverandering = zelf bedachte oplossing
4| samengevat is dit mijn advies
Leer de medewerker dat hij of zij kan veranderen op een manier die bij hem of haar past en leer de medewerker hoe hij of zij de gewenste verandering kan implementeren. Vertel dus vooral niet wat er moet veranderen. Dát is de sleutel tot het stimuleren van eigen regie. Is inzetten op eigen regie echt de beste strategie voor blijvende vitaliteit? Jazeker! Al wil ik je niets opleggen en is het beter als je het zelf ondervindt.
Practice what you preach!
2. Vertrouwen als sleutel tot het succes.
De Bunqdoctrine
Opvattingen over personeelsbeleid zijn er genoeg. Ali Niknam legde in College Tour uit hoe hij zijn bedrijf Bunq naar grote hoogte wist te brengen door de allerbeste prestatie te eisen van zijn mensen. Controle en dagelijkse rapportage van de voortgang van het werk kenmerken de harde bedrijfscultuur daar. Dat is de enige manier “to get shit done” aldus de succesvolle ondernemer (en miljardair). Het bedrijf kent een hoog verloop maar Niknam kan er niet mee zitten. Bij Bunq leef je van ‘paycheck to paycheck’. “Wie hier niet presteert, kan maar beter gaan”, aldus Niknam.
Een disrupter, deze Niknam, die op zijn 41ste al meer op zijn palmares heeft dan menig CEO in Nederland. Toch onderschrijft lang niet iedereen zijn doctrine van de harde hand. Het kan ook anders.
Semco Style
Zo hadden we in Nederland het bedrijfsmodel van Eckhart Wintzen, die in de leer is geweest bij de Braziliaan Ricardo Semler. Die beschreef zijn bedrijfsfilosofie in 1993 in het beroemde boek ‘Maverick’. Semler deelde zijn personeel op in groepen van 12 personen, iedere groep kent autonomie en maakt deel uit van het grote geheel. De groepsleden zijn verantwoordelijk voor hun eigen P&L, het enige waar ze aan moeten voldoen is een resultaatverplichting. Als micro-unit bepalen ze verder zelf hun salaris, het aantal vakantiedagen enz. Functioneert de unit niet, dan wordt er afscheid genomen van de leden ervan. Na implementatie van dit model bloeide het bedrijf van Semler als nooit tevoren.
…en Netflix
Onlangs herlas ik het boek “No Rules Rules” van Netflixbaas Reed Hastings. Hij heeft de cultuur van vrijheid en verantwoordelijkheid tot in het uiterste doorgevoerd. De ‘no rules’-cultuur stelt de focus op creativiteit en innovatie boven de focus op efficiëntie. In zijn bedrijf geen strikt toezicht en geen uitgebreide hiërarchie. Het geeft werknemers de ruimte voor eigenaarschap en verantwoordelijkheid, wat leidt tot meer betrokkenheid en creativiteit. Het resultaat is een werkomgeving waarin ideeën vrij kunnen stromen en innovatie wordt gestimuleerd. Maar let wel: is er geen of onvoldoende resultaat, dan moet je ook hier het bedrijf verlaten. Met een ruime vertrekpremie, dat dan weer wel.
Kernwaarden
Het beleid van Hastings kent drie kernwaarden.
De eerste is collectiviteit. Zijn beleid is gericht op het stimuleren van collectieve samenwerking en succes, en niet op individualiteit. Om die reden keert hij ook geen individuele bonussen uit, want die verstoren het teamgevoel.
Als tweede hecht hij aan de voortdurende groei en ontwikkeling van alle personeelsleden. Dat is nodig om de snelle veranderingen in de wereld bij te houden. Bij Netflix worden medewerkers aangemoedigd om nieuwe vaardigheden te leren. Training, opleiding en professionele ontwikkeling zijn een ongoing process. Deze focus op groei en ontwikkeling creëert een omgeving waarin werknemers gemotiveerd zijn om hun beste werk te leveren en voortdurend te streven naar verbetering.
Ten derde hecht Hastings aan open en transparante communicatie met zijn personeel. Hij gelooft in het belang van eerlijke en directe feedback, als het kan constructief. Door een cultuur van open communicatie te bevorderen, creëert hij een omgeving waarin medewerkers zich vrij voelen om ideeën te delen, meningen te uiten en vragen te stellen. Dit bevordert een gevoel van betrokkenheid en vertrouwen binnen het team, waardoor iedereen zich gehoord en gewaardeerd voelt.
Topsport, geen familie
Een bedrijf met behulpzame en samenwerkende werknemers zal het beter doen dan een bedrijf dat een sterke onderlinge competitie kent, volgens Hastings. Hij spreekt over zijn bedrijf in termen van een sportteam, niet van een familie. Een familie kent een onverbrekelijke band, van een team maak je deel uit door topprestaties te leveren. Daar hoort geen onverbrekelijke band bij.
Deck
Netflix legde al deze principes en nog veel meer vast in het ‘Culture Deck’ dat hier* is te lezen. Het is inmiddels door miljoenen mensen bekeken en is al vele malen aangepast aan de tijd. Sheryl Sandberg zei erover: “(this) may well be the most important document ever to come out of the Valley.”
Zelfsturing en initiatief als garantie voor het succes van een bedrijf in snel veranderende tijden. Een cultuur waarin mensen durven te ondernemen, en niet hechten aan regels en voorschriften. Creativiteit, in plaats van gehoorzaamheid. Omdat alleen innoverende bedrijven zullen overleven. Het is daarom noodzaak om professionals die het bedrijfsbelang goed voor ogen hebben ruim baan te geven.
Dat kunnen we bereiken wanneer ‘no rules rules’.
3. Gouwe ouwe
Wanneer ben je oud? Als je kinderen je telefoon beheren, je lang moet scrollen voordat je in een formulier bij je geboortejaar bent, je je mails print, en je niet begrijpt dat je ‘op werk’ bent en niet ‘op je werk’. Dán ben je oud. Maar herken je je hierin, beste lezer? Nee toch? (dacht ik al).
Snurkers
Dat is een veilige aanname van me. Want in de reclamebureaus blijkt maar 3% van alle mensen boven de 50 te zijn. Lekker jong bezig! Wij zijn jeugdig, hip ’n happening, en ouwe snurkers die na de lunch in slaap vallen hebben we niet nodig. Ik hoor dat vaak genoeg als ik gebriefd wordt om een nieuwe medewerker te gaan vinden. Dat ik zelf met enige moeite nog mijn 50ste verjaardag kan herinneren, is dan weer geen bezwaar. Lucky me!
Door 50plussers te weren, zwaaien we een bak ervaring uit. Allemaal mensen die nog maar net over de helft van hun werkende leven zijn en hun ervaring nu gaan inzetten aan de andere kant van de tafel. En nu maar hopen dat we ze niet meer tegenkomen als opdrachtgever… want ze weten maar al te goed hoe wij onze begrotingen opstellen.
Vooroordeel
Toegegeven, leeftijd is belangrijk. Maar dan alleen voor kaas en wijn. Ik ken mensen van 30 waar de stof vanaf slaat. Ook ken ik 60-ers die op menig festival omstanders aan flarden dansen. Het idee van de suffe oudere hoort thuis in het rijtje van de zorgzame huisvrouw en de gedweeë zwarte piet. Schei toch eens uit met die domme stereotyperingen.
De arbeidsmarkt is krap en we moeten alle zeilen bijzetten om vacatures in te vullen (Nu even niet, want het is weer crisis in de reclame. Maar ook die gaat weer voorbij). Toch hoef ik nog steeds niet bij mijn opdrachtgevers aan te komen met 50plussers, niemand neemt ze aan. Allemaal vooroordelen staan in de weg, maar zullen we eens naar de voordelen kijken?
Voordeel
Kijk eens naar de klanten waar je voor werkt. Waarschijnlijk bevindt een groot deel zich in de oudere leeftijdscategorie. En dat deel wordt nog groter: The Silver Economy! Oudere werknemers sluiten hier beter op aan de nog onervaren jonkies.
Oudere werknemers weten waar ze goed in zijn en blijven gefocust op hun werk in plaats van iedere twee jaar op zoek te gaan naar de volgende kans. Ze hoeven ook niet op stel en sprong naar de crèche om de kleine Bowie of Ezra op te halen, om vervolgens een week oververmoeid op werk te komen.
Hard werken is de oudere werknemer niet vreemd. Sterker nog, hij of zij weet niet beter. Work/life balance, 2 maanden Bali of toch weer Kaapstad, huilen na een op- of aanmerking over het werk? Niets voor de oudere werknemer. Die is opgegroeid in een tijd waarin hard werken de norm was.
Oudere werknemers hebben grotere netwerken dan jongeren. En waar is dat nou niet handig voor?
Je moet misschien meer betalen voor een ervaren oudere werknemer, maar dit is lang niet altijd het geval. Sommigen hebben hun geld al verdiend en zoeken gewoon een uitdaging – let op deze pareltjes. En al zijn ze iets duurder? Als ze bij je passen en je kijkt naar de bovenstaande voordelen, haal je een bak ervaring binnen. En dat is onbetaalbaar.
4. Welk personeelstekort..?
“Het spijt me meneer maar we hebben personeelstekort”. Dat zinnetje is al veel te lang het storende antwoord op mijn vraag waarom het allemaal niet opschiet. Ik sla daar op aan, ga dan kijken wat de afzender van die zin doet om aan personeel te komen. Wat is de reden dat er niemand gevonden kan worden? Het is overal hetzelfde liedje, is er dan werkelijk niemand meer voor handen?
Doe eens moeite!
Onzin natuurlijk, vacatures zijn weliswaar lastig in te vullen maar het is nog prima te doen. Toegegeven: het kost alleen veel meer moeite dan pakweg twee jaar geleden. Zo vestigden wij dit jaar een persoonlijk duurrecord door zeven maanden (met tussenposen, dat wel) bezig te zijn met een search. Alle zeilen bij, de onderste steen boven, geen middel (mits legaal) werd geschuwd. Zo kwam er uiteindelijk toch een invulling van de vacature.
Veel te vaak wordt de oorzaak extern gezocht terwijl die juist intern gevonden kan worden. Juist in deze tijd van weinig beschikbaar personeel is het zaak de wervingsprocessen in de praktijk eens goed onder de loep te nemen.
Do’s and dont’s
Wat kan je allemaal doen? Allereerst: werk eens aan je employer brand. Veel te veel bureaus zijn onderling zo inwisselbaar dat zelfs de daar werkende bureaudirecteuren geen verschillen kunnen noemen ten opzichte van de concurrentie. Anno 2023 ben je er niet met je vegan lunch en je obligate voetbaltafel. Zijn we nou een bureau aan het promoten, of een cafetaria? Om nog maar te zwijgen van het opvoeren van een hond bij het personeelsoverzicht, die steevast ‘Woef’ of ‘meneer Blaf’ heet: niet doen. Wel doen: verdiep je eens in de doelgroep die je binnen wilt halen. Willen ze (deels) thuiswerken? Voorzie daar dan in en probeer de klok niet terug te draaien. Alles is veranderd na Corona! Geef ze perspectief, bind ze aan je met een carrièrepad en een opleidingstraject. Hoe sta je als werkgever in de maatschappij, hoe groen ben je eigenlijk? Allemaal aspecten die veel te vaak over het hoofd worden gezien. Maar niet meer door de werkzoekenden.
Als je om aan nieuw personeel te komen je Office Manager met HR-taken belast, is dat de dood in de pot. HR is een vak dat in de reclame helaas maar door heel weinigen begrepen wordt. En al helemaal niet door vast goed bedoelende maar niet hiervoor opgeleide types met maar 230 LinkedIn-connecties. De mensen die de werving voor je doen, moeten weten hoe ze je bureau onderscheidend in de markt zetten. Ze zijn bekend met én in de doelgroep en doen het licht uit op de ADCN-uitreiking. Voor minder moet je niet gaan.
Hoe dan wel?
Realiseer je ook als werkgever ook dat tegenwoordig jij het bent die bij hen solliciteert. Een sollicitatiegesprek twee uur van tevoren verzetten, schrikt iedere sollicitant af, en terecht. Neem de tijd voor een sollicitant, ga een goed gesprek met hem/haar of hun aan. Laat werk zien, geef een leuke rondleiding. Zo maak je zelfs van iedere sollicitant die je afwijst toch nog een ambassadeur. Sollicitanten hebben een hekel aan een ondervraging, een éénrichtingsgesprek waarin ze maar weinig over de nieuwe baan leren. Waarom laat je ze niet ook praten met hun beoogde nieuwe collega’s? Want als ze niet weten waar ze aan toe zijn, wijzen ze jou af.
En dan: verder kijken dan je neus lang is, wil ook nog wel eens helpen. Ik heb het dan over de 50plussers en mensen met een andere culturele achtergrond dan boerenkool en ringsteken. Natuurlijk stellen wij ze aan onze klanten voor wanneer ze passen in een kandidatenselectie. Maar ze worden opvallend vaak niet uitgenodigd. Daarmee worden ze tekort gedaan, maar missen de bureaus ook kansen. Ik ga hier niet weer beginnen over de kracht van diversiteit – dat heb ik al zo vaak gedaan. (En nu dus ook weer)!
Is er wel een tekort..?
Er zijn weinig mensen op de arbeidsmarkt, dat is helemaal duidelijk. Maar je hebt er per open gevallen plek ook maar één nodig, dat is heel overzichtelijk. Kan je maar niet aan mensen komen, moet je je dan niet afvragen of dat niet ergens anders aan ligt? Hoe is je bureau-imago in de markt, ben je wel aantrekkelijk als werkgever? Want voor ieder aantrekkelijk bureau zijn er mensen genoeg. Hou op met die War for Talent, ga Waardevol Werven.
5. CV: weg ermee?
Succes. Een ongrijpbaar fenomeen, waar geen garanties voor bestaan. Je kan op de ene plek heel succesvol zijn, maar ga je naar een andere plek dan kan dat succes ineens verdwijnen. Hier spelen vele factoren een rol. Hoewel ik hier niets nieuws vertel, gaan we bij het aannemen van nieuw personeel toch blindelings uit van de veronderstelling dat de behaalde resultaten uit het verleden een garantie zijn voor de toekomst.
Raar toch?
De waarde van een cv
Als je gaat solliciteren, moet je je cv opsturen, om te laten zien wat je in het verleden hebt bereikt. En eerlijk is eerlijk, ook ik vraag er nog dagelijks om. Vaak tegen beter weten in. Want hoe betrouwbaar is een cv? Uit diverse onderzoeken blijkt dat cv’s maar heel zelden de waarheid spreken. De cijfers uit die onderzoeken variëren van 33% tot 85% onbetrouwbaarheid! Op z’n best is het toch de wel heel erg mooie versie van de afzender. Met een beetje overdrijven, her en der wat vergeten of juist wat oppoetsen, misschien zelfs iets aanpassen en verzinnen, ligt er een niet geheel objectief document op tafel.
Zeker het beoordelen van creatieven op basis van door hen gemaakt werk is een risicovolle bezigheid. Want na hun oorspronkelijke idee gingen teamgenoten, creatief directeuren, account- en strategiemensen en niet te vergeten de opdrachtgevers zich er nog stevig tegenaan bemoeien. Zozeer, dat zelfs de geestelijke vader of moeder van het concept niet meer weet wie nou voor welke verandering verantwoordelijk was. Dus wat en wie beoordeelt de recruiter wanneer hij vraagt om een overzicht van gemaakt werk? Dat geldt niet alleen voor creatieven, maar voor iedereen die in teamverband werkt. Strategen, marketeers, product managers… de individuele bijdrage en kwaliteiten zijn maar moeilijk, zo niet onmogelijk te isoleren.
De strikte beoordeling van prestaties die achter ons liggen, heeft ook het risico van bias van de beoordelaar in zich. Iemand die bij TBWA of Unilever vandaan komt, heeft daarmee al gauw een streepje voor. Alles wat we (her)kennen in een cv geeft ons een goed gevoel. Met een hieruit voortvloeiende positieve mindset wordt de kandidaat benaderd, zodat deze makkelijker door een sollicitatieprocedure heen komt. Waarmee we juist die uitdagende kandidaat, die een heel andere achtergrond heeft dan die van onszelf en een frisse wind meeneemt, uitsluiten. Vaarwel broodnodige diversiteit.
Een andere blik
Het beoordelen van sollicitanten moet anders. Daarvoor pleit ook een heel praktisch punt. Er heerst een grote schaarste op de arbeidsmarkt, we zullen de blik moeten verbreden willen we alle vacatures in kunnen vullen. We moeten meer op potentie gaan selecteren dan voorheen, en sollicitanten met een heel open blik gaan benaderen.
Hoe? We hoeven de cv niet helemaal af te zweren. We kunnen deze nog steeds gebruiken voor de eerste grove schifting; voldoen de kandidaten aan een aantal basisvoorwaarden voor succes? Hierna gaat het van tafel. Iedereen die na deze schifting in aanmerking lijkt te komen, kunnen we nu een praktische opdracht voorleggen die aansluit op het werk dat de kandidaat moet gaan doen. Zodat we de individuele kennis, creativiteit en intelligentie kunnen beoordelen. Bij voorkeur is de beoordeling van deze opdracht in anonimiteit; de beoordelaar is niet op de hoogte van de achtergrond van de kandidaat in kwestie. Uit onderzoek blijkt dat op deze manier er een grotere diversiteit aan kandidaten aangenomen te worden. Veel diverser dan wanneer de traditionele methode van aannemen wordt gevolgd.
Wie deze opdracht het beste gemaakt heeft, wordt uitgenodigd voor een gesprek. Willen we dit gesprek objectief voeren dan is het aan te raden om een gestructureerd interview af te nemen. De vragen die hierin aan bod komen, zijn voor alle kandidaten hetzelfde. Het risico is dat dit een houterig gesprek wordt. Het is aan de recruiter er toch een levendige ontmoeting van te maken. De structuur van het interview zorgt ervoor dat iedere kandidaat dezelfde kansen in het gesprek krijgt.
Pudding
Zoeken we de beste kandidaat, dan willen we weten wat de kandidaat voor ons bedrijf kan gaan doen. De focus ligt op potentie, de blik is op de toekomst gericht. We willen zien of de kwaliteit en de mentaliteit die wordt geboden, aansluit op wat we zoeken, en voor ons bedrijf een meerwaarde heeft. The proof of the pudding is in the eating, en niet in het recept om deze pudding te maken.
6. Reset de functietitels
Ooit, in een tijd die ver achter ons ligt, startte ik in de reclame als Traffic Manager. Ik wist niet precies wat dat was, maar indachtig de Wet van Langkous (‘Ik weet er niets van, dus ik denk dat ik het wel kan’) hield me dat niet tegen. Toen ik mijn arbeidsovereenkomst kreeg, stond daar een verrassing in: ik was direct al Hoofd Traffic en Productie. Geen dag werkervaring als Manager, toch al Hoofd.
Ik vond het zo potsierlijk dat ik het aan niemand vertelde.
Bij mijn volgende bureau was ik weer gewoon Traffic Manager. Dat ging goed, en ik mocht een opleiding van de VIA gaan volgen om Operations Manager te worden. Dat gaf me meer inzicht in mijn werk, toegang tot het Management Team van het bureau, en een nieuw visitekaartje. Want die had je toen nog. Daar stopte het dan ook, de verwachte salarisverhoging zat er niet in. De beloning zat ‘m in een nieuwe titel, die me dus verder niets extra’s opleverde.
Ik vond dat zo teleurstellend dat ik uiteindelijk vertrok.
De aard van het beestje
Het past natuurlijk wel bij ons mooie vak om alles tot grote hoogte op te pompen. We prijzen kleine innovaties aan als life changing. Daar bouwen we dan een grootse campagne omheen, met hulp van een mindblowing en amazing team. Het moet gek lopen als die campagne dan niet ergens in ons vak een prijs krijgt toebedeeld. Die dan weer op een over-de-top gala door een bijklussende BN-er wordt uitgereikt. Een Gouden Reiger, Giraffe, Leeuw of ere-Haan, een Loerie of een Loekie… het is altijd prijs in deze kraam.
Dus is het ook niet zo gek dat we soms wat al te scheutig zijn met de namen die we onszelf of onze medewerkers toebedelen. Overdrijven zit immers in ons bloed. Maar de laatste tijd lijkt de titelinflatie wel een heel hoge vlucht te nemen. Ik zie mensen die Managing Director zijn over een afdeling van drie medewerkers. CCO’s die niet meer dan twee creatieven aansturen, of zelfs dat nog niet eens. Account Directors wier vorige functie ‘verkoopadviseur bij Mr Marvis’ was. (Eerlijk is eerlijk: dit gedoe met titels is niet voorbehouden aan de reclame, hoewel wij wel voorop lopen in deze merkwaardige ontwikkeling. Maandblad Quote bericht deze maand over een onderzoek waaruit blijkt dat de afgelopen twee jaar het aantal banen met een titel die senioriteit weergeeft, met 76% steeg.)
De aanhoudende krapte op de arbeidsmarkt speelt hier zeker een rol. Mensen worden naar binnen gelokt met een mooie functietitel, of worden voor de huidige werkgever behouden met een promotie die eigenlijk niets voorstelt. Maar waarom ben ik er nou zo kritisch op?
Risico’s
Ik denk dat hier nadelen aan verbonden zijn. Een neppromotie is een fopspeen. De teleurstelling zal toeslaan wanneer de gepromoveerde werknemer door heeft dat een nieuwe titel niets nieuws brengt. Niet of nauwelijks extra verantwoordelijkheden, geen noemenswaardige salarisverhoging. Het suggereert van alles maar het is een lege huls. De teleurstelling bij de klant is begrijpelijk wanneer functietitel en inhoudelijkheid uit de pas blijken te lopen. Ik vind dat niet goed voor het aanzien van de reclame.
Bovendien is het gevaar van een neppromotie dat dit een boemerangeffect heeft, waardoor de werknemer met de mooie titel alsnog het bedrijf zal verlaten. En dan? Dan gaat die werknemer de markt op met een titel die hij of zij niet kan waarmaken. Met het risico dat hij of zij met titel en al aangenomen wordt op een positie die echt een maatje te groot is. Wanneer ik op zoek ben naar kandidaten, let ik altijd goed op titels die mensen voeren op LinkedIn. Ik benader geen Director als ik een Manager zoek. En zo zitten deze mensen verstopt achter een onjuiste titel, waardoor ze bij mij uit zicht zijn. Allemaal niet bevorderlijk voor hun loopbaan.
The Great Reset
Hoogste tijd voor een beetje reflectie. Want waar houdt deze race naar de top op? We kunnen niet maar ongebreideld alles op- en overwaarderen. Laten we vooral realistisch blijven en alle beestjes bij hun juiste naam noemen.
7. LinkedIn
Als headhunter kijk ik regelmatig op LinkedIn. Vroeger had ik cv’s op papier in een brandvrije kast, nu heb ik er duizenden onder de knop. Niet dat dat een zoektocht naar de juiste kandidaat nou zoveel makkelijker maakt, want de bomen door het bos blijven zien, dat blijft een uitdaging.
Zakelijk
LinkedIn levert je een overkill aan informatie, die zich afspeelt op meerdere niveaus.
Op de persoonlijke pagina’s lees ik de cv’s, ik zie de portretjes en bekijk de bijdragen die gepost worden op de tijdlijn. Met die post’s is iets opmerkelijks aan de hand, althans in mijn bubbel. Sinds Corona worden er meer persoonlijke zaken blootgegeven. Ik lees over de eerste verjaardag van moeder die ze zelf niet meer meemaakt, zie allerlei onvermoede far right sympathieën en gescheld op politici. LinkedIn als een tweede X of Instagram? Ik vind dat een heel slecht idee. Laten we het vooral zakelijk houden.
Borstklopperij
Ook opscheppen op LinkedIn komt maar al te vaak voor. Vaak versluierd, want uncool blij zijn, dat kan natuurlijk niet. Humblebrag biedt hier uitkomst: onbeperkt opscheppen vermomd als nederigheid. Dan meld je met “gepaste trots” en “dankbaarheid” dat het “een voorrecht” is om “je team” “te mogen” leiden, en er nu “geheel onverwacht” een prijs mee te winnen! Joh, zeg toch lekker dat je uit je dak ging, dat is toch veel leuker! Kunnen wij ook blij voor jou zijn!
Smoelenboek
Dan de portretjes. Die zeggen heel veel en zijn een ondergewaardeerde bron van informatie. Er zijn veel mannen die op een foto hun kin aanraken, ik zie dat vrouwen bijna nooit doen. Wat is dat toch? Laat het zien dat je een denker bent, die van Rodin doet het immers ook? Zegt het ”je ziet het niet aan me, maar ik heb een hoop diepgang”? Pffff…
Een hele duidelijke boodschap krijg ik van mannen en vrouwen die zich achter het roer van een fijn zeiljacht laten fotograferen. Die zetten met vaste hand de richting uit, en houden de boel op koers. En verdienen ook nog genoeg om zo’n duur jacht in de vaart te houden, dat je het maar weet. Al die poses, aan de telefoon, achter het bureau, voor de flip-over… enorm gekunsteld vind ik het. De overtreffende trap zie ik bij mensen die zich portretteren met een microfoon in de hand of op de wang geplakt. “Wat ik te zeggen heb, is zo belangrijk, dat moet over een heel publiek worden uitgestort”. Ja, ja, dat dachten we al.
Effe tussendoor
Maar al deze mensen hebben in ieder geval nog nagedacht over hun profielfoto. Ik kom ook foto’s tegen met een nog gedeeltelijk zichtbare partner, veel foto’s een beetje casual op een vakantieterrasje geschoten (relaxed en mooi gebruind). Mannen met een halfvol glas bier (dat is voor mij een rode vlag), dames met een frommelig hondje, racefietsers in volle vaart, en andere inkijkjes in het privéleven waar natuurlijk niemand op zit te wachten. Opvallend zijn ook de foto’s die al tien jaar oud blijken te zijn. Komen die mensen dan bij mij op bezoek, heb ik het idee dat ze hun vader of moeder hebben gestuurd!
Doe maar gewoon…
Een heldere, representatieve foto van hoe je er nu uitziet, daar ben ik al heel blij mee. Die zijn er gelukkig in ruime mate. Portretten die een helder beeld geven van je niet geshopte uiterlijk, zodat een headhunter je op een feestje kan herkennen.
Wie weet waar dat dan weer toe leidt.
8. Onderhandelen
Salarisonderhandelingen, je zou toch denken dat we daar een manier voor hebben gevonden om deze voor eens en altijd gestroomlijnd te regelen. Maar niets is minder waar. Praten over salaris blijft pijnlijk, soms een beetje gênant. En zijn mannen daar nou beter in dan vrouwen?
Harmonie
In mijn werk als headhunter ben ik regelmatig betrokken bij gesprekken over salaris: onderhandelingen, zo je wilt. Maar al dat onderhandelen vind ik eigenlijk maar vreemd. Aan het begin van wat een bloeiende relatie moet worden, houden werkgever en werknemer de kaarten tegen de borst en starten een handjeklap die op de veemarkt van Assen niet zou misstaan. Een halve waarheid en zelfs een beetje liegen worden in dit stadium niet geschuwd. Pokerfaces in plaats van oprechte blikken. Misschien ben ik naïef maar ik geef de voorkeur aan een open gesprek, waarin over en weer de wensen onderbouwd worden. Waarin gelijkwaardigheid is. De aftrap van de werkrelatie moet goed zijn, smoesjes en gedraai horen hier niet thuis. Samen ben je op een date!
Dagkoers
In de reclame doen we niet aan Cao’s, hier geldt slechts de dagwaarde van een kandidaat. Lampenwinnaars met een kort CV kunnen meer verdienen dan onbekroonde maar ervaren diesels. Win je pitches of prijzen, of allebei, dan ben je veel waard voor een bureau. Natuurlijk communiceren de bureaus onderling over salarishoogtes, en proberen ze zo de loonkosten te beteugelen. Maar zeker in deze tijd van personeelsschaarste moeten ze af en toe door de knieën om de droomkandidaat binnen te halen. En dus de portemonnee trekken. (Dat dit leidt tot uitwassen en een gouden kooi voor de werknemer zal duidelijk zijn).
Sommige bureaus nemen het laatst verdiende loon als uitgangspunt voor het nieuw overeen te komen salaris. Een beetje raar fenomeen dat alleen gehanteerd wordt als het om een prettig laag laatst verdiend loon gaat. Maar wat heeft dit allemaal te maken met de nieuwe baan? Niets, want deze staat op zichzelf – met eigen verantwoordelijkheid en inhoud – en moet ook op die eigenheid worden beloond.
Gelijkheid
Gelijk werk, gelijk loon. Zou je denken? De salariskloof tussen mannen en vrouwen met een hoog opleidingsniveau bedroeg vorig jaar 4% (het gemiddelde van alle niveaus is zelfs 7,5%!). En die 4% loopt dan weer op tot 8% als vrouwen ouder zijn dan 36. Je zou denken dat deze kloof kleiner wordt maar hij neemt juist toe. De oorzaak hiervoor wordt vaak bij de vrouwen gelegd; zij zouden niet hard genoeg onderhandelen. Uit onderzoek blijkt dat mannen wat harder kunnen drukken op het krijgen van een auto (cliché!) en pensioen (verstandig!). Maar vrouwen de schuld geven van ongelijke beloning vind ik een hardnekkige vorm van victimblaming: werkgevers moeten gelijke betaling nastreven en aanbieden. Aan iedereen. En pas op, want ongelijke betaling voor hetzelfde werk komt altijd uit. Collega’s praten onderling over wat ze verdienen, je zit als werknemer echt te suffen als je niet binnen zes maanden weet wat je peers verdienen. En dat is lastig voor de bureaus waar subjectiviteit en dagwaardes leading zijn bij het vaststellen van salarishoogtes. Het maakt soms een salaris tot een maandelijkse belediging en dat levert dan emotionele gesprekken op en vertrekkende medewerkers.
Tips&tricks
Kom je toch in onderhandelingen terecht, denk dan aan de volgende punten. Allereerst: stel je goed op de hoogte van een reële beloning voor de baan in kwestie. Doe je huiswerk, ken je feiten en je argumenten en blijf daarbij. Het is altijd goed om de gesprekken te openen met het salaris dat je wilt krijgen of bieden. Dan ben jij degene die een piketpaaltje heeft geslagen, dat vaak dient als een natuurlijk uitgangspunt voor het gesprek.
Tel uit je voordeel!
Beloning is zoveel meer dan een zakje euro’s. Opleidingsmogelijkheden, een helder omschreven in company carrièreplanning, thuiswerkdagen en wat je allemaal nog meer kan verzinnen: belangrijk!
Voorts: laat de andere partij in zijn of haar waarde. Veeg niets van tafel, kom niet te snel met een knock-out bod. Het slechtste wat je kan bereiken is gezichtsverlies bij je gesprekspartner. Onderhandel dus met gevoel en compassie, zonder je einddoel ook maar een seconde uit het oog te verliezen.
Als laatste: onderhandelingen zijn gebaat met tijd, een beetje rust en afstand nemen doet soms wonderen en kalmeert mogelijk hoog opgelopen emoties. Jammer dat die tijd er nu niet meer is! In de huidige markt is snelheid geboden, er zijn kapers op de kust en kandidaten vallen voor een goed bod dat ze lekker snel in de mail krijgen. Wacht je te lang met een aanbod, dan spreekt daar twijfel uit en gaat de keuze uit naar de snelle en spontane aanbieder.
9. Post Vacation Blues
Nu het laatste vakantiewasje aan de lijn hangt en de koffers weer zijn opgeborgen, grijnst de komende maandagochtend je vals toe. Je moet weer aan het werk, en je voelt een heftig depressiegebied met zware neerslag bij je binnen trekken. Een typisch geval van Post Vacation Blues.
Vakantie… Het was misschien te warm of te nat, en de WiFi was ruk als vanouds; maar het was toch een heerlijke vakantie. Vakantie is vrijheid, even doen waar je zin in hebt. Zonder de sleur en de regelmaat van alle dag leek het werk ver weg. Ver weg maar toch ook zo dichtbij. Want juist in een periode van afstand nemen en onverwachte dagindelingen overpeinzen we wat we aan het doen zijn met ons leven. Of de baan die we hebben nou wel zo’n goed idee is. Misschien toch maar eens switchen?
Perspectief
Dat is een heel normaal verschijnsel. Vakantie is ontspannend en vermindert stress en angst. Bij Flexfirm zien we een piek in de aanmeldingen voor een nieuwe baan in september en januari. Na een vakantieperiode, dus. Even geen online meetings, geen deadlines of kinderen die direct met koorts bij de BSO moeten worden opgehaald. Daardoor is er weer ruimte voor rust. Tijdens een lange bergwandeling of vanaf een exotische veranda kun je je werk beter in perspectief plaatsen dan wanneer je thuis bent, ondergedompeld in de sores van alle dag. Bovendien heb je de tijd het eens goed te bespreken met degene met wie je op vakantie bent, meestal iemand die dicht bij je staat.
Maar wat doen we met deze gedachten? Negeren is een slecht idee. Zo’n gedachte komt niet voor niets naar boven, en gaat ook niet zo makkelijk weer weg. Het is dus de moeite waard om hem te onderzoeken. Een klant die een prijswinnend concept afkeurt, collega’s die zich jouw idee toe-eigenen en werk doen waar je geen zin in hebt. De uitdaging en ambitie zijn verdrongen door de routine en sleur, je vindt dat het bedrijf stil staat en jij wilt juist verder. Maar als dit je leven gaat beheersen, ben je op weg naar een burn-out of een bore-out. Een vakantie is dan een ideaal middel om je daarvan bewust te worden.
Gaan? Of toch blijven?
Het gras lijkt natuurlijk altijd groener aan de overkant. En soms is dat ook echt zo, omdat het gras aan de overkant veel beter wordt verzorgd en daarom ook echt veel groener is. En als je denkt dat je in een andere situatie beter af bent, waarom zou je dan op een dor grasveld blijven waar je niet gelukkig bent?
Maar voordat je je baan opzegt, doe je er goed aan eerst te onderzoeken of er iets kan veranderen om het werk weer de moeite waard te laten worden. Ik hoor in gesprekken met mensen die ik in coaching heb dat er onvrede is opgekropt zonder dat deze ooit besproken is. Daar valt met een open gesprek wellicht nog veel te winnen. Je hebt trouwens ook niets te verliezen.
Kijk daarnaast eens goed naar je werk-privé balans. Is die nog op orde of is het goed hier in te grijpen? Ga sporten, want dat vermindert de stress in je lijf.
Soms kan het ook helpen om nieuwe doelen te stellen die je werk interessanter maken. Gebruik de inzichten die je opdeed in je vakantie en bespreek dat intern.
Verken je deze mogelijkheden niet, en wissel je wel van baan, dan is de kans groot dat je je oude problemen meeneemt naar je nieuwe werk. En dan heb je al snel geen oog meer voor het groenere gras.
10. Coachen in de crisis.
De reclamewereld ligt plat, dus het is druk. Dat klinkt tegenstrijdig, maar dat is het niet. Wat is het geval?
Vreemd genoeg gaan veel reclamebureaus, mijn grootste klantengroep, door een diep dal. Rendementen staan niet onder druk, ze zijn er nog maar nauwelijks.
Onlangs was ik op een diner waar veel bureaudirecteuren rondliepen. “Wie zegt dat íe het druk heeft, liegt” zei één van hen. Duidelijker wordt het niet. Je ziet dan ook dat de bureaus de broekriem aanhalen. En dat betekent dat er mensen worden ontslagen. Maar waar moeten die mensen heen? Veel van hen moeten werk zoeken buiten de reclame, maar waar? Hoe ziet dat er dan uit?
Deze mensen moeten hun onvermoede talenten gaan ontdekken. Kijken waar hun sterke kanten zitten, die ze kunnen gaan inzetten buiten de reclame. Want de arbeidsmarkt blijft onder hoogspanning staan, er zijn veel vacatures in te vullen.
Met dit proces heb ik het momenteel druk genoeg. Met de loopbaancoaching die ik geef, ontdekken mensen bij en met mij waar hun kansen liggen. Hoe ze op de arbeidsmarkt weer een fijne plek kunnen veroveren. Mooi werk, het geeft me veel voldoening. Ik zie veel kansen voor loopbaancoaching, in nieuwe varianten die ik ga ontwikkelen.
11. Carrièreplanning.
Carrièreplanning vind ik heel belangrijk, hoewel ik het zelf nooit gedaan heb. En ik betwijfel of zoveel mensen dat nou wel doen.
Zelf ben ik van de ene baan in de andere gerold. Toen ik van school kwam, ging ik geschiedenis studeren om de journalistiek in te gaan.Maar studeren was het niet voor mij. Ik pakte mijn oude liefde op, theater maken. Na twee theatervoorstellingen te hebben gemaakt, zag ik me toch meer gedijen aan de zakelijke kant van kunst. Ik ging werken bij een impresariaat.
Daarmee had ik ineens kantoorbaan, wat ook de bedoeling niet was! Viavia rolde ik in filmproduktie, niks kantoor, lekker op de set staan.De Nederlandse film kenmerkt zich door een chronisch gebrek aan geld. Dat was in de reclame wel anders… dus ging ik daar heen.
Ik werd aangenomen op Traffic. Een leuke baan die eigenlijk maar bar weinig carrièremogelijkheden heeft…en ambitieus als ik ben, vond ik dat jammer. Gelukkig werd ik gevraagd door een werving- en selectiebureau met grote plannen. Reclamebureaus waren mijn klanten, het was een leuke tijd.
Na enige tijd wilde ik mijn eigen ideeën en plannen realiseren en begon voor mezelf. Flexfirm werd geboren, tegelijk met mijn zoon, het was een prachtige tijd. Zo te lezen ben ik niet de ideale persoon om over carrièreplanning te praten. Maar toch is dat wel zo. Want ik weet uit eigen ervaring waar de valkuilen in je carrière liggen.
De afgelopen 28 jaar heb ik mij bezig gehouden met het begeleiden van mensen die van de ene naar de andere baan gingen. Daarin heb ik me altijd opgesteld als een impresario van mijn kandidaten. Heb ik gekeken of een volgende stap in het verlengde lag van de plannen van de kandidaat. En als die plannen er niet waren, dan gingen we daar naar op zoek.
Een goede headhunter is een coach. CV’s schuiven, kunnen we allemaal, het gaat erom meerwaarde te creëren.
En dat is het vak wat ik bewust heb opgezocht, waar ik me in thuis voel en wat ik nog jaren wil doen.
Bedrijven:
Tesselschadelaan 15E
1217 LG Hilversum